O custo aparece em lugares que ninguém rotula como dados: faturas refeitas, entregas impossíveis, analistas reconciliando dois relatórios à mão, gasto de marketing contra contatos duplicados, uma redeclaração regulatória. Cada um é pequeno e cada um tem um responsável que parou de notá-lo, e é por isso que o total é invisível até alguém somar. Somar costuma ser a coisa mais persuasiva que um programa de governança faz.
Na prática. Quantifique três falhas concretas em vez de estimar uma cifra global. Horas × custo carregado × frequência, mais o gasto direto. Três números críveis e defensáveis de processos que o negócio reconhece farão mais por um business case do que um percentual de referência sobre a receita.
Onde dá errado. A cifra é tirada de um estudo de fornecedor — "dados ruins custam às empresas de 15% a 25% da receita" — e apresentada como o número desta empresa. Um diretor financeiro a descarta em uma frase, e a credibilidade não volta. Seus três exemplos próprios, por modestos que sejam, sobrevivem à pergunta "de onde veio isso?".