O resultado é uma estimativa, e o valor dele não está na precisão. Está em ser seu, construído a partir de processos que os seus colegas reconhecem, o que significa que ele sobrevive à única pergunta que de fato é feita: de onde veio isso?
É também por isso que ele ganha do benchmark. Toda apresentação de fornecedor cita alguma versão de "dados ruins custam às empresas de 15% a 25% da receita". Um diretor financeiro descarta essa cifra em uma frase, e com razão, porque ela descreve uma média de organizações que não se parecem com a sua. Um número modesto construído a partir das suas próprias horas de reconciliação não tem essa fraqueza. Eu fico com R$ 2 milhões que alguém consegue rastrear em vez de R$ 60 milhões que ninguém consegue, sempre.
Três hábitos fazem esse número aterrissar:
Apresente como faixa, não como ponto. Dê o extremo baixo e o alto, e nomeie a premissa que os move. Ninguém acredita em um custo de qualidade de dados cotado até os centavos, e oferecer a faixa você mesmo tira a objeção da mesa antes de alguém levantá-la.
Anexe a uma correção concreta. A cifra sozinha convida a uma discussão sobre método. A cifra ao lado de "e este é o único controle que elimina a maior parte, e custa isto" convida a uma decisão. Governança é financiada como o menor de dois números. Nunca é financiada como uma boa ideia.
Recalcule depois da correção. A segunda coisa mais persuasiva que você pode produzir é o mesmo cálculo seis meses depois com uma resposta menor. É isso que transforma um business case pontual em uma linha permanente do orçamento, e é o passo que quase todo mundo pula.
O que ele deixa de fora de propósito
Não há aqui nenhuma tentativa de precificar dano reputacional, custo de oportunidade ou as decisões que a sua organização silenciosamente deixou de tomar porque ninguém confiava no relatório. São reais, e frequentemente maiores que o custo operacional. Também não podem ser estimados de forma defensável, e colocar um número subjetivo ao lado de um número firme contamina os dois: em um minuto a reunião parou de falar do firme.
Isto também mede o custo do estado atual, não o retorno de um programa de governança. São afirmações diferentes, e confundi-las é a forma mais comum de um business case desmoronar na segunda olhada. Custo do problema: esta calculadora. Custo da correção: um escopo e um orçamento.
Para onde ir depois
Se o número for grande o bastante para agir, o diagnóstico de maturidade diz qual lacuna de capacidade o está produzindo, e a biblioteca de modelos tem a planilha de pontos de dor que eu uso para rastrear um custo até o processo que o cria.
E se você quiser ajuda para transformar isso em algo com orçamento atrás, a página de assessoria descreve o diagnóstico que normalmente vem em seguida; ou, se você prefere só uma segunda opinião sobre o número antes de apresentá-lo, é exatamente para isso que serve uma sessão de trinta minutos.
