Estima lo que te cuestan al año tus problemas de datos actuales, en un formato con el que un director financiero sí se va a implicar. Funciona en tu navegador; no se envía nada a ningún sitio.
"Nuestra calidad de datos es mala" nunca ha financiado nada. Es una queja, y cualquier directivo ha oído una versión de ella en todas las áreas, normalmente en una reunión de la que ya estaba intentando salir. Lo que financia trabajo es un número con un método detrás.
Así que eso es lo que hace esto. Introduce lo que sabes —cuántas personas, cuánto tiempo, con qué frecuencia— y te devuelve una cifra anual que puedes defender línea a línea. Funciona entero en tu navegador: los datos que metes no salen de la página, lo que también significa que yo no los veo.
Calculadora ejecutiva
Convierte las horas perdidas buscando, validando y limpiando datos en un coste anual sobre el que la dirección puede actuar.
Tu empresa está perdiendo aproximadamente 265.625 €/año por la Fricción de Datos.
Sin formulario. Descarga inmediata.
El resultado es una estimación y su valor no está en la precisión. Su valor está en que es tuyo, construido con procesos que tus colegas reconocen, lo que significa que sobrevive a la única pregunta que se hace de verdad: ¿de dónde sale eso?
Por eso también gana al benchmark. Toda presentación de proveedor cita alguna versión de "los datos malos cuestan a las empresas entre el 15 % y el 25 % de sus ingresos". Un director financiero descarta esa cifra en una frase, y hace bien, porque describe una media de organizaciones que no se parecen a la tuya. Un número modesto construido con tus propias horas de conciliación no tiene esa debilidad. Yo me quedo con 400.000 € que alguien puede rastrear antes que con 12 millones que nadie puede, siempre.
Hay tres hábitos que hacen que aterrice:
Preséntalo como rango, no como punto. Da el extremo bajo y el alto, y nombra el supuesto que lo mueve. Nadie se cree un coste de calidad de datos con céntimos, y ofrecer el rango tú mismo quita la objeción de la mesa antes de que nadie la plantee.
Adjúntalo a un arreglo concreto. La cifra sola invita a discutir sobre el método. La cifra al lado de "y este es el único control que elimina la mayor parte, y cuesta esto" invita a una decisión. El gobierno se financia como el menor de dos números. Nunca se financia como una buena idea.
Recalcula después del arreglo. Lo segundo más persuasivo que puedes producir es el mismo cálculo seis meses después con una respuesta más pequeña. Eso es lo que convierte un caso de negocio puntual en una partida estable del presupuesto, y es el paso que casi todo el mundo se salta.
Aquí no hay ningún intento de poner precio al daño reputacional, al coste de oportunidad ni a las decisiones que tu organización dejó de tomar en silencio porque nadie se fiaba del informe. Son reales, y a menudo son mayores que el coste operativo. También son imposibles de estimar de forma defendible, y poner un número blando al lado de uno duro contamina los dos: en un minuto la reunión ha dejado de hablar del duro.
Esto mide además el coste de la situación actual, no el retorno de un programa de gobierno. Son afirmaciones distintas, y confundirlas es la forma más habitual de que un caso de negocio se caiga en la segunda mirada. Coste del problema: esta calculadora. Coste del arreglo: un alcance y un presupuesto.
Si el número es lo bastante grande para actuar, el diagnóstico de madurez te dice qué brecha de capacidad lo está produciendo, y la biblioteca de plantillas tiene la hoja de puntos de dolor que uso para trazar un coste hasta el proceso que lo crea.
Y si quieres ayuda para convertir esto en algo con presupuesto detrás, la página de asesoría describe el diagnóstico que suele venir a continuación; o, si lo que prefieres es una segunda opinión sobre el número antes de presentarlo, eso es exactamente para lo que sirve una sesión de treinta minutos.
