Diagnóstico de madurez de datos

Casi todas las organizaciones saben que su situación con los datos no es buena. Muy pocas pueden decir dónde de una forma que sobreviva a una conversación con un patrocinador, y "estamos bastante inmaduros" no es un plan. No te dice qué arreglar primero y no le da nada con lo que estar de acuerdo a un directivo escéptico.

Este scorecard produce la versión concreta. Pregunta por comportamiento y no por aspiración: no "¿tenéis una política de datos?", sino "cuando alguien se la salta, ¿qué pasa?". Quince preguntas, unos quince minutos, y el resultado aterriza en tu bandeja de entrada y no en la mía.

Cómo leer el resultado

Léelo en orden —nivel, radar, quick wins— porque los quick wins solo tienen sentido cuando aceptas el eje del que salieron.

El nivel. El número importa menos que la descripción que lo acompaña, escrita en términos de lo que una organización de ese nivel hace un martes cualquiera. Compárala con tu propia semana. Si no encaja, la pregunta interesante es cuál de las quince respuestas fue más generosa de lo que debía.

El radar. Es la parte que la gente captura en pantalla. Casi nadie es inmaduro de forma uniforme, y la forma más común con diferencia es herramientas y metadatos decentes conviviendo con cero derechos de decisión: un catálogo que nadie discute porque nadie tiene que hacerlo. Una nota única esconde exactamente esa asimetría. El radar la pone en una página.

Los quick wins. Tres, elegidos contra tu eje más débil y dimensionados para no necesitar presupuesto nuevo ni gente nueva, porque "contratar un equipo" no es un primer movimiento. Es la parte que leen los patrocinadores, así que está escrita para reenviarse.

Lo que no es

No es un benchmark. Aquí no se afirma que estés en el percentil 40 de tu sector, porque comparte con organizaciones que no puedes inspeccionar no te dice nada sobre lo que hacer e invita a una discusión sobre la muestra en lugar de a una decisión sobre el trabajo.

Tampoco es un formulario de captación disfrazado de diagnóstico. El resultado es el entregable. Si te dice que tus fundamentos de gobierno están sólidos y que tu problema real es la alfabetización de datos, esa es una respuesta genuinamente útil y no apunta hacia mí.

Qué hacer la semana que viene

Si el eje más débil es propiedad o derechos de decisión, los playbooks y los artículos del pie de esta página son el siguiente paso, en ese orden.

Si es calidad, ponle un número con la calculadora del coste de los datos malos antes de proponer nada. Un problema de calidad con una cifra detrás se financia; el mismo problema descrito como "mala calidad de datos" se toma nota y se archiva.

Si es alfabetización, la restricción casi nunca es el presupuesto de formación. Es que nadie ha dicho nunca cuál es el número oficial.

Y si quieres el diagnóstico hecho como toca —entrevistas en lugar de un formulario, los desacuerdos entre áreas puestos sobre la mesa en lugar de promediados en silencio—, eso es el diagnóstico de gobierno, que es donde arranca la mayor parte de mi trabajo más largo.